Segundo pesquisa da Korn Ferry publicada em janeiro de 2026, 86% dos líderes seniores acreditam que seus colaboradores confiam muito neles. Do lado dos times, apenas 67% dizem confiar muito em sua organização, uma queda de 3 pontos percentuais desde 2022.
Leia o número com calma. Mais de oito em cada dez líderes acreditam que estão construindo confiança. Menos de sete em cada dez colaboradores confirmam essa percepção. A distância entre os dois números não é ruído estatístico. É o retrato de uma das disfunções mais custosas e menos discutidas do ambiente corporativo: líderes que operam com uma imagem de si mesmos que não corresponde à experiência de quem trabalha com eles.
Por que essa distância existe e persiste
Líderes raramente recebem feedback honesto sobre como estão liderando. A assimetria da relação hierárquica cria um filtro natural: colaboradores omitem críticas, suavizam avaliações e ajustam o que dizem de acordo com o que percebem que o líder quer ouvir. O resultado é que quem está no topo da cadeia de decisão opera com informação sistematicamente enviesada sobre o próprio impacto.
Kevin Cashman, vice-presidente da prática de CEO e Liderança Empresarial da Korn Ferry, resume o diagnóstico: “Consistência em meio à mudança constrói confiança. Não basta enviar mensagens. É preciso ter conversas com as pessoas. Tempo é a maior moeda com o seu time.”
Há ainda um segundo mecanismo. Líderes tendem a avaliar sua própria liderança pela intenção, enquanto times avaliam pela experiência. O líder pensa no que quis dizer. O colaborador sente o que foi dito. Essas duas realidades raramente coincidem sem trabalho deliberado para aproximá-las. E quanto mais o líder sobe na hierarquia, menos pessoas ao redor têm interesse em dizer a verdade. A filtragem se intensifica exatamente quando o impacto das decisões se amplia.
O que esse descompasso custa na prática
A distância entre a percepção do líder e a experiência do time não é apenas um problema de relacionamento. Tem consequências operacionais diretas.
Times que não confiam no julgamento do líder retêm informação. Apresentam o que acham que ele quer ver, não o que realmente está acontecendo. Reuniões de alinhamento viram teatro de produtividade. Problemas reais chegam atrasados, já em estado de crise, porque ninguém se sentiu seguro para sinalizá-los antes.
Segundo pesquisas da Gallup, a relação com o gestor direto é o principal preditor de engajamento e de saúde psicológica no trabalho, superando remuneração, benefícios e propósito organizacional. O descompasso entre intenção e impacto da liderança não é abstrato. Ele aparece nos números de turnover, de absenteísmo e de performance das equipes. E, na maioria dos casos, o líder é o último a perceber, porque o sistema ao redor dele foi organizado para não dizer.
O que líderes que fecharam esse gap fizeram diferente
Fechar a distância entre intenção e impacto não é um exercício de introspecção. É um processo com etapas concretas.
O primeiro movimento é criar canais de feedback que funcionem de verdade. Não a pesquisa anual de clima que todos respondem com cautela, mas mecanismos regulares, anônimos quando necessário, que permitam ao time sinalizar o que não está funcionando sem custo percebido. O líder que só recebe feedback em avaliações formais está operando com dados de baixíssima frequência num ambiente de alta variação.
O segundo movimento é separar impacto de intenção nas conversas difíceis. Quando uma decisão afeta negativamente o time, a resposta padrão do líder é explicar a intenção. O que fecha o gap é perguntar primeiro qual foi o impacto percebido, antes de explicar o que estava por trás da decisão. Essa inversão simples muda o padrão de conversa e, com o tempo, muda o padrão de confiança.
O terceiro movimento é buscar perspectivas de fora da própria hierarquia. Líderes que participam de programas de desenvolvimento com pares de outras organizações ganham o espelho que a cadeia interna não oferece: alguém que não tem interesse em suavizar o feedback e que traz referências de como o mesmo problema é tratado em outros contextos. A autoridade construída por consistência e clareza de atitudes é mais durável do que a derivada de posição hierárquica. Mas ela exige que o líder saiba, de fato, como está sendo percebido.
O Executive Program da StartSe foi desenvolvido para líderes que entendem que a distância entre quem acreditam ser e quem o time experimenta é o campo onde mais há espaço para crescer. Esse crescimento exige ambiente, método e repertório que a rotina corporativa raramente oferece sozinha.
A pergunta que vale fazer antes de fechar essa leitura
JP Sniffen, da Korn Ferry, coloca o ponto central de forma direta: “Tempo é a maior moeda com o seu time.” Não reuniões. Não e-mails. Não pesquisas de clima. Conversas reais, com frequência suficiente para que o time saiba que o que sente tem espaço para ser dito.
Se você fizesse hoje uma pesquisa anônima com o seu time sobre o impacto da sua liderança, qual seria a distância entre o resultado esperado e o resultado real?
A resposta honesta a essa pergunta é o ponto de partida.
