Tem uma frase que costuma aparecer em empresas familiares quando a sucessão começa a ser discutida: “Aqui sempre funcionou assim.”
É justamente nesse momento que o conselho deveria prestar mais atenção.
Porque aquilo que funcionou para a primeira geração pode não funcionar para a segunda. E aquilo que funcionou para uma empresa de R$ 50 milhões pode ser completamente inadequado para uma organização de R$ 5 bilhões.
O problema não é a família.
O problema começa quando família, propriedade e gestão continuam misturadas mesmo depois que a empresa cresceu além da capacidade dessa mistura de funcionar.
A discussão é especialmente relevante no Brasil. Segundo a McKinsey, nove em cada dez empresas brasileiras são familiares e oito em cada dez ainda estão sob comando da primeira ou segunda geração. Muitas delas enfrentarão processos de transição nos próximos anos.
O desafio, portanto, não é distante.
Ele já está chegando à mesa de muitos conselhos.
O fundador não é o cargo
Em empresas familiares, existe uma dificuldade particular: separar a pessoa que construiu a empresa da função que ela ocupa.
O fundador pode continuar sendo uma referência fundamental para a cultura, para a estratégia e para a família.
Mas isso não significa que ele precise continuar tomando todas as decisões.
Essa distinção é difícil porque, durante anos, a empresa funcionou justamente porque aquela pessoa concentrava conhecimento, relacionamento, autoridade e capacidade de decisão.
Só que crescimento muda essa equação.
O fundador que era a solução para uma empresa menor pode se transformar no gargalo de uma empresa maior.
E esse processo costuma acontecer silenciosamente.
O executivo não necessariamente toma decisões ruins. O problema é que decisões demais continuam dependendo dele.
A sucessão começa antes do sucessor
Uma das maiores falhas das empresas familiares é tratar sucessão como um evento.
O fundador sai.
O filho entra.
O CEO se aposenta.
Alguém assume.
Mas sucessão não é troca de cadeira.
É construção de capacidade.
Dados compilados pelo IBGC a partir de pesquisas recentes mostram o tamanho do problema: apenas 23% dos entrevistados pela Deloitte afirmam ter um plano de sucessão para CEO sendo ativamente implementado. E 62% dos executivos que estão atrasados no planejamento sucessório dizem que o tema não é visto como uma prioridade crítica no momento.
Essa última informação é particularmente reveladora.
O problema da sucessão muitas vezes não é falta de consciência.
É falta de urgência.
Enquanto o fundador está saudável, o CEO entrega resultados e a empresa cresce, parece não haver motivo para mexer na estrutura.
Até que acontece alguma coisa.
Uma doença.
Uma morte.
Uma crise.
Uma disputa familiar.
Uma saída inesperada.
E aquilo que deveria ter sido uma transição planejada vira uma emergência.
Filho não é sucessor. É candidato.
Talvez uma das decisões mais difíceis em uma empresa familiar seja dizer isso em voz alta.
Ser herdeiro não deveria significar ser automaticamente executivo.
A próxima geração pode ter competência para assumir a gestão.
Pode não ter.
Pode ser excelente para o conselho.
Pode ser melhor como acionista.
Pode ser melhor em outra empresa.
Pode até não querer trabalhar no negócio.
Profissionalizar uma empresa familiar não significa retirar a família.
Significa definir onde cada membro da família cria mais valor.
É por isso que a discussão sobre sucessão precisa separar três círculos: família, propriedade e empresa.
São interesses diferentes.
E, quando todos são tratados como se fossem um só, qualquer decisão empresarial pode se transformar em uma discussão emocional.
O conselho como espaço de proteção
É justamente aí que um conselho bem estruturado pode fazer uma diferença enorme.
Ele cria uma camada entre a família e a gestão.
Não para afastar os familiares da empresa, mas para permitir que decisões sejam tomadas com critérios diferentes dos afetivos.
O conselho pode perguntar:
Quem é o melhor CEO para o próximo ciclo?
Quais competências a empresa precisará daqui a cinco anos?
O sucessor está preparado?
Quais lacunas ainda existem?
É melhor um membro da família ou um executivo externo?
Como será avaliado o desempenho?
O que acontece se o sucessor não entregar?
Essas perguntas podem parecer duras.
Mas são menos dolorosas quando respondidas em uma sala de conselho do que durante uma crise familiar.
O IBGC destaca justamente o papel das estruturas de governança na organização das relações entre família, propriedade e empresa, além da prevenção de conflitos e apoio à evolução do negócio.
Profissionalizar não é desumanizar
Existe outro equívoco.
Algumas famílias entendem profissionalização como substituição da família por executivos de mercado.
Não precisa ser assim.
Uma empresa pode continuar controlada pela família e ter um CEO não familiar.
Pode ter familiares no conselho e profissionais na operação.
Pode criar um conselho de família para tratar dos assuntos familiares e um conselho de administração para tratar do negócio.
Pode preparar a próxima geração para ocupar posições estratégicas sem colocá-la imediatamente na operação.
A profissionalização não elimina o legado.
Ela cria mecanismos para que o legado sobreviva às pessoas que o construíram.
Esse talvez seja o verdadeiro objetivo da governança familiar.
Não preservar o poder de uma geração.
Preservar a capacidade da empresa de continuar existindo quando aquela geração já não estiver mais no comando.
A pergunta que toda família deveria fazer
Antes de perguntar “quem será o próximo CEO?”, existe uma pergunta mais importante:
“Que empresa queremos entregar à próxima geração?”
Porque sucessão não deveria ser apenas sobre quem recebe a cadeira.
Deveria ser sobre qual empresa essa pessoa receberá.
Mais profissional?
Mais internacional?
Mais digital?
Mais diversificada?
Mais preparada para novos ciclos?
Talvez o maior erro seja preparar o sucessor para administrar a empresa que existe hoje, quando o verdadeiro trabalho é prepará-lo para liderar a empresa que existirá amanhã.
E isso muda completamente o papel do conselho.
O board não está ali apenas para acompanhar resultados.
Está ali para proteger a longevidade do negócio.
Em uma empresa familiar, governança não é o que separa a família da empresa. É o que permite que a família continue sendo dona da empresa sem precisar ser dona de todas as decisões.
Essa é uma das competências centrais para quem pretende atuar em conselhos: entender que governança exige muito mais do que experiência executiva. Exige repertório para lidar com interesses distintos, sucessão, estratégia, conflitos e decisões que impactam gerações.
É nesse contexto que o Board Program da StartSe ganha relevância: preparar profissionais para participar de decisões de alto nível e atuar de forma mais estratégica em conselhos de administração.
Porque uma boa sucessão não acontece quando alguém finalmente deixa a cadeira.
Ela acontece quando a empresa já está preparada para continuar crescendo sem depender dela.
Fonte: https://www.startse.com/artigos/quando-a-familia-nao-sai-da-empresa/
