Como suceder um fundador sem tentar ser ele

Suceder um fundador é um dos testes mais difíceis de qualquer liderança corporativa, e o anúncio recente de que Tim Cook deixará o cargo de CEO da Apple depois de 15 anos reacende essa discussão. 

Cook assumiu em 2011, aos 50 anos, no lugar de Steve Jobs — criador do iPhone, do iPod e do modelo de negócio que reconstruiu a Apple entre 1997 e 2011. Em vez de tentar repetir o estilo de Jobs, Cook escolheu um caminho oposto: escalar o que já existia. 

O resultado foi levar o valor de mercado da companhia de US$ 350 bilhões para US$ 4 trilhões.

Esse tipo de sucessão — de um fundador visionário para um executivo operacional — é um dos pontos cegos mais recorrentes em processos de governança. Conselhos tendem a buscar um substituto com o mesmo perfil do fundador, quando a lição da Apple aponta para o oposto.

Por que suceder um fundador exige um critério diferente

Jobs levou a Apple de quase falência, em 1997, a uma das empresas mais valiosas do mundo, lançando uma sequência de produtos que redefiniu categorias inteiras. Quando Cook assumiu, o desafio não era mais criar algo do zero — era administrar a escala de algo que já funcionava. O investidor Warren Buffett resumiu essa diferença de forma direta ao comentar a sucessão: Cook não conseguiria ter feito o que Jobs fez, mas herdou uma base que Jobs não teria administrado tão bem.

Esse é o primeiro critério que boards deveriam considerar ao pensar em sucessão de fundadores: identificar em qual fase do ciclo de vida o negócio está. Fases de criação pedem visionários. Fases de escala pedem operadores. Confundir as duas competências é um erro comum — e caro.

O que Tim Cook fez diferente ao assumir a Apple

Cook não era, em suas próprias palavras, “uma pessoa de produto”. Foi contratado por Jobs em 1998 como vice-presidente de operações globais, vindo de uma carreira construída na IBM e na Compaq em torno de manufatura just-in-time. Jobs reconheceu essa diferença de perfil ao justificar a escolha do sucessor ao biógrafo Walter Isaacson: Cook compartilhava sua visão estratégica, mas complementava o que faltava — disciplina operacional em escala global.

Na prática, isso significou três movimentos que caracterizaram a gestão de Cook:

Primeiro, transformar a cadeia de suprimentos em vantagem competitiva, e não em centro de custo. Cook migrou a manufatura da Apple para a China ainda na era Jobs e construiu um sistema logístico capaz de coordenar milhares de fornecedores para lançar produtos em escala mundial sem falhas relevantes de produção.

Segundo, ampliar o ecossistema em vez de reinventá-lo. Produtos como AirPods e Apple Watch, além da expansão do braço de serviços — hoje um negócio bilionário construído em torno da base de usuários do iPhone — foram formas de multiplicar valor sobre uma base já validada por Jobs.

Terceiro, adotar uma política agressiva de recompra de ações, sugerida por Buffett em uma conversa direta com Cook. A Apple recomprou cerca de US$ 700 bilhões em ações ao longo da década, reduzindo o número de papéis em circulação em mais de 40%, o que ajudou a explicar por que o valor de mercado da empresa cresceu dez vezes enquanto o lucro líquido cresceu quatro vezes no mesmo período.

Operação como estratégia: o que fica de lição

O ponto central para lideranças executivas é que inovação operacional também é inovação — e pode ser tão relevante quanto o lançamento de um novo produto. Cook não criou uma nova categoria de dispositivo com o mesmo impacto do iPhone, mas construiu a infraestrutura que permitiu à Apple vender bilhões de unidades sem grandes falhas, entrar em mercados regulatórios completos na Europa, na Ásia e nos Estados Unidos, e sustentar margens que poucas empresas de hardware conseguem replicar.

Esse tipo de execução raramente aparece nos holofotes que costumam ir para quem lança o produto revolucionário. Mas é o que garante que a revolução chegue a escala global de forma consistente, ano após ano, sem tropeços. Para conselhos e comitês de sucessão, isso reforça a importância de avaliar candidatos a CEO não apenas pela capacidade de gerar ideias novas, mas pela capacidade comprovada de transformar ideias em operação repetível.

Como aplicar esse critério em processos de sucessão

A escolha do próprio sucessor de Cook, o executivo de hardware John Ternus, sinaliza que a Apple está lendo o ciclo atual de forma diferente. Depois de 15 anos de escala operacional, o board optou por um perfil mais próximo de “pessoa de produto” — alguém que liderou a transição do Mac para os chips próprios da Apple e que deve caber melhor no próximo desafio da empresa, ligado a hardware com inteligência artificial embarcada.

Esse movimento ilustra um princípio útil para qualquer processo sucessório: o critério de escolha do próximo líder deve responder ao próximo ciclo do negócio, não ao ciclo que está terminando. Um conselho que apenas busca “mais do mesmo” corre o risco de perpetuar um perfil de liderança que já cumpriu seu papel.

Programas voltados à formação de conselheiros e à governança corporativa, como o Board Program da StartSe, têm justamente esse tipo de decisão como um dos pontos centrais de discussão: como avaliar, no momento certo, se a empresa precisa de um visionário, de um operador ou de um híbrido dos dois perfis.

A sucessão de Tim Cook não é um roteiro pronto para qualquer empresa, mas expõe um raciocínio replicável: suceder um fundador bem-sucedido não exige copiar seu estilo, exige entender exatamente qual competência aquele momento específico do negócio está pedindo.